В издательстве «Альпина Паблишер» выходит книга коуча и фасилитатора почти сотни управлений Конгресса США Айры Чейлеффа о том, когда не следует подчиняться чужим распоряжениям. The Village публикует отрывок из главы о том, как сделать выбор между подчинением и неподчинением.

Подчинение и неподчинение. Когда и как поступать?

В большинстве культур принято считать, что слушаться хорошо, а не слушаться плохо. Если сомневаетесь, попробуйте сказать наоборот: «В большинстве культур принято считать, что не слушаться хорошо, а слушаться плохо». Выходит бессмыслица и неправда. Почему? Человеческое общество организовано по определенным правилам. Как мы будем сосуществовать? Как защитим себя от враждебных сил? Как станем принимать решения, которые повлияют на сообщество? Как отреагируем на тех, кто не следует установленным правилам? Мы знаем: чтобы наслаждаться благами сообществ и организаций, нужно добровольно, а порой и недобровольно соглашаться с их нормами. В обществе это правило соблюдается по умолчанию.

Подчинение считается уместным, когда соблюдаются три главных условия:

— Социальная система, частью которой мы являемся, достаточно справедлива и действенна.

— Авторитетное лицо, устанавливающее правила или отдающее приказы, достаточно компетентно и получило власть законным путем.

— Сам по себе приказ достаточно конструктивен.

Я везде употребляю слово «достаточно», потому что мы имеем дело с несовершенными человеческими системами и существами. Во многих случаях «достаточно» — это реалистичный стандарт. Изредка, например, когда дело касается атомных электростанций, стандарт должен быть выше.

Самая простая проверка

Самая простая и зачастую самая практичная проверка на осознанное неподчинение заключается в следующем. На основе имеющейся информации и обстоятельств, в которых отдан приказ, оцените, принесет ли его выполнение больше вреда, чем пользы. Если да, подчиняться указаниям не следует, по крайней мере пока не проясните ситуацию и само требование.

Почему это так трудно сделать? Мы запрограммированы на подчинение. Это эволюционная адаптация, способствующая росту сложных человеческих организаций и обществ. При этом, если обобщить работы специалистов в области психологии развития, например Жана Пиаже и Лоуренса Кольберга, становится понятно, что причины подчинения также эволюционируют по мере того, как мы взрослеем. Сначала мы слушаемся, потому что родители говорят: «Взрослый всегда прав». Потом мы слушаемся, потому что знаем о социальных поощрениях и санкциях за послушание и непослушание: в награду получаем золотые звездочки, в наказание — остаемся после уроков. Позже мы подчиняемся, потому что понимаем: обществу нужна предсказуемость правил и законов, уверенность, что на перекрестке все остановятся и будут ждать своей очереди. Наконец, если наше нравственное развитие не остановится, мы будем подчиняться, понимая истинную ценность правила или приказа в конкретных обстоятельствах.

Как бы то ни было, ценности, к которым мы можем обратиться, столкнувшись с трудным выбором, существуют. Порой их называют «внутренним голосом». Однако он слышим, если мы его замечаем и ценим: тогда он начинает уравновешивать социальное давление, которое мы испытываем.

Ценность подчинения

И все же наше поведение по умолчанию — подчинение. Хорошо ли это? Само по себе подчинение ни хорошо, ни плохо. Оценивать его как положительное или отрицательное уместно только в конкретной ситуации. Подчиняться можно даже со злым умыслом. Хотите пример? Человек, получающий приказ, знает, что его исполнение будет иметь негативные последствия, но все равно подчиняется, чтобы публично дискредитировать авторитетное лицо. Лидеры, остерегайтесь создавать среду, в которой вам беспрекословно повинуются!

Само по себе неподчинение тоже ни хорошо, ни плохо. Я как-то сидел в стоматологическом кресле и ждал, когда мне запломбируют зуб. Врач несколько раз сверлил и говорил, что зуб готов, но его ассистент проверял и утверждал, что этого мало. Поначалу это казалось здоровым сотрудничеством. Но когда ситуация повторилась в пятый раз, стало очевидно, что идет своеобразная борьба за власть. В результате стенка моего зуба так истончилась, что сломалась, и потребовалось более серьезное лечение. Последнее, что нужно врачу в отделении неотложной помощи, — медсестра с неразрешенными проблемами отношения к власти.

Верный ответ по умолчанию в этом контексте — быстрое, точное подчинение установленному авторитету, делающему верные профессиональные назначения. Хотя мы часто восстаем против авторитетов, для систем однозначное выделение тех, кто обладает властью устанавливать правила и отдавать приказы, полезно: это помогает избежать бесконечных конфликтов конкурирующих идей. Всегда есть разные цели и способы их достижения. Если бы каждый человек или группа настаивали на своих предпочтениях, система оказалась бы парализована или (хуже) начались бы внутренние войны.

В здоровых системах поощряется диалог, потому что он помогает находить оптимальные решения. Но если все голоса учтены, базовые ценности не нарушены и те, кто наделен соответствующей властью, приняли решение, его поддержка — верный выбор.

Как решить, слушаться ли

В любой группе существуют скрытые правила, которые позволяют ее членам принимать решения в ситуациях выбора. Часто есть два перекликающихся набора правил (социальных алгоритмов), которыми пользуются и собака-поводырь, и человек, готовый ответить на команду или приказ. Первый алгоритм — подчинение:

— Правило или приказ исходит из легитимного, а не случайного источника.

— Я понимаю правило или приказ, его цель, а также что ожидается от меня для достижения этой цели.

— Последствия исполнения приказа будут хорошими или по крайней мере нейтральными.

— Поскольку исполнение приказа не принесет серьезного вреда и никакие базовые ценности не будут нарушены, я подчинюсь.

Это ведущий алгоритм, которым мы пользуемся большую часть времени, чтобы жизнь не сводилась к бесконечным спорам. Параллельно с ним существует и другой, уравновешивающий алгоритм — осознанное неподчинение. Применять сразу оба алгоритма нельзя — они взаимоисключающие.

Алгоритм осознанного неподчинения используют реже:

— Правило или приказ исходит не из легитимного источника, или легитимному источнику не хватает информации, которую важно учесть.

— В контексте ситуации цель сама по себе неверна или верна, но правило или приказ не поможет ее достичь.

— Исполнение приказа противоречит базовым ценностям и может причинить серьезный вред.

— Я не буду подчиняться правилу или приказу, а стану активно возражать и постараюсь найти лучшее решение.

Мудрые лидеры ценят осознанное неподчинение

Осознанное неподчинение не подразумевает, что авторитетное лицо действует аморально; хотя и такое, безусловно, бывает. Человек, облеченный формальной властью, легко может ошибаться — по разным причинам (тот врач из отделения неотложной помощи, возможно, слишком устал, чтобы мыслить здраво). В определенной ситуации человек, обладающий властью, может попросить нас сделать что-то плохое, руководствуясь благими намерениями. Не подчиняясь такому приказу, мы не только пытаемся уместно отреагировать, но и спасаем руководителей от ошибок, которые повредят им самим или их репутации.

Как коуч и консультант я регулярно сталкиваюсь с руководителями высшего звена, которые приходят в ужас, обнаруживая, чтó оправдывают словами «вы же сами так сказали». Они мимоходом бросают замечание, а сотрудники принимают его за приказ изменить действующие процедуры или правила. Это бессмысленно. Это усложняет рабочий процесс. Это дорого обходится. Но все продолжают так поступать, потому что руководитель озвучил случайную мысль или недовольство, которым придали неожиданный вес — вес, который авторитет имеет в культуре, где не учат выражать несогласие. Руководитель еще ничего не потребовал — а все уже сделано.

Опытные лидеры знают, что окружать себя людьми, способными и готовыми к осознанному неподчинению, — в их собственных интересах, а также в интересах группы. Они ищут этот навык в людях, которых приглашают в ближний круг. Лучшие лидеры стремятся развивать эту способность у всех своих подчиненных. 

Обложка: издательство «Альпина Паблишер»