Издательство «Бомбора» выпустило бизнес-роман от одного из самых авторитетных предпринимателей 21 века Патрика Ленсиони. Автор рассказывает, почему большинство руководителей — это мнимые лидеры, призывает к честной оценке курса управления и помогает найти эффективную мотивацию для себя и сотрудников.

Мы публикуем отрывок о двух мотивах лидерства. Первый ориентирован на вознаграждение, а второй — на ответственность.

   

Лидерство, ориентированное на вознаграждение: убеждение, что быть лидером — это награда за многолетний тяжелый труд, поэтому работа босса должна быть приятной и радостной, позволять свободно выбирать чем именно заниматься, избегая при этом рутины, а также всего неприятного или дискомфортного.

Лидерство, ориентированное на ответственность: убеждение, что быть лидером — это ответственность, поэтому опыт руководства должен быть трудным и сложным (хотя, конечно, не без элементов личного удовлетворения).

Ни один лидер не ориентирован только на вознаграждение или только на ответственность. Все мы временами боремся, и все мы временами делаем усилие над собой, чтобы поступить правильно. Но один из этих двух мотивов будет преобладать, и он окажет весомое влияние на успех лидера и компании, которой он служит. Чтобы немного упростить понимание, давайте воспользуемся такой аналогией.

Представьте: молодых людей набирают в Национальную футбольную лигу. Некоторые игроки, попадая в команду, испытывают, прежде всего, чувство огромного облегчения и удовлетворения. «Наконец-то я добился своего. После многих лет тяжелой работы я получу вознаграждение и признание. Моя жизнь скоро станет более приятной, и мне не придется беспокоиться о деньгах. Я не могу дождаться, когда отпраздную, найду дом, куплю машину...» Другие игроки, хотя и благодарны за признание их заслуг и рады ему, сразу же ощущают тяжесть ответственности — нужно доказать свою значимость команде. «Я не могу дождаться, когда получу инструкции и начну готовиться к сезону. Я не хочу, чтобы мои тренеры и товарищи по команде пожалели, что выбрали меня. Мне нужно как можно скорее найти жилье и приступить к работе над своими навыками...»

Между этими игроками существует фундаментальное различие, которое будет оказывать большее влияние на их конечный результат, чем их таланты и навыки. Проще говоря, игроки, ориентированные на ответственность, почти всегда превосходят ожидания. А те, что ориентированы на вознаграждение, чаще всего не оправдывают их. 

Хотя это может показаться очевидным, стоит задать вопросы «как». Как мотив лидера проявляется в организации? Как это влияет на повседневную деятельность его сотрудников? Ответы имеют самое непосредственное отношение к поведению. Чтобы проиллюстрировать это, давайте вернемся к аналогии с футболистами и предположим, что игроки, о которых шла речь — принимающие. (Приношу извинения читателям, которые ничего не знают об американском футболе. Принимающие — это игроки, которые ловят пасы, брошенные им квотербеком.) Вот что не будет делать принимающий, ориентированный на вознаграждение. Он не станет много тренироваться в межсезонье, как игрок, ориентированный на ответственность. Он не будет сильно блокировать во время игры, когда ему не бросают мяч. И он, вероятно, не будет напрягаться, чтобы поймать сложный пас через середину поля, потому что его могут сильно ударить. Другие будут тренироваться лучше него, блокировать лучше него и работать на поле лучше него.

Или представьте двух кандидатов на пост президента страны. Один сосредоточен на избрании и считает это событие венцом своей жизни. Другой рассматривает выборы как начало своей попытки совершить нечто великое. Стоит ли удивляться, что при прочих равных условиях второй будет гораздо лучшим президентом, чем первый? Но опять же, каких действий будет избегать президент, ориентированный на вознаграждение? Вот несколько: потратить время на то, чтобы разобраться в важных законодательных вопросах, встретиться с избирателями, чьи проблемы сложно использовать для пиара, придерживаться традиций, которые лично ему неинтересны. Кандидат, ориентированный на ответственность, возьмет на себя эти обязанности.

То же самое относится и к лидерам организаций, и я видел этому доказательства постоянно в течение двадцати с лишним лет, когда консультировал руководителей и их команды, даже если не понимал этого до конца в то время. Я встречал много невероятно талантливых руководителей, которые упустили возможность стать настоящей главой организации, потому что относились к работе как к игровой площадке для своих интересов и пристрастий. Я видел, как они игнорировали реальные проблемы и уходили от ситуаций, которые не сулили им ни славы, ни известности, ни удовольствия. Признаюсь, что во времена своего лидерства, ориентированного на вознаграждение, я тоже избегал этих вещей. Это некрасиво и это пагубно влияет на организации и людей, которыми мы руководим.

С другой стороны, я также видел, как самые обычные люди приводили свои компании к бо́льшим высотам, чем от них ожидали, потому что считали своей обязанностью решать самые рутинные и неудобные задачи. Они знали, что произнесение речей и нахождение в центре внимания — это очень малая часть их работы, а ежедневный труд по удержанию развития организации в правильном направлении — это их настоящая задача.

Опять же, никто из нас не является идеальным руководителем. Все мы испытываем искушение — и иногда поддаемся ему — гнаться за вознаграждением, искать возможности, которые нам кажутся интересными, и игнорировать все, что утомительно или неприятно. Но со временем те, кто решил принять лидерство, ориентированное на ответственность, — даже если раньше были нацелены на вознаграждение, — придут к тому, что те действия и ситуации, которые раньше казались им утомительными и неприятными, станут настоящей работой самоотверженного лидера. И в конечном итоге они начнут получать от них удовольствие.