В издательстве «Эксмо» вышла книга «Сила других» от консультанта по вопросам лидерства компаний Fortune 25 Генри Клауда — о том, как качественно улучшить окружение, чтобы добиться успеха, как построить отношения с руководством и подчиненными, как создать «треугольник благополучия» и как получить из окружения максимальную пользу. The Village Казахстан публикует отрывок из книги.

ЧЕТЫРЕ УЧАСТКА СВЯЗИ

Ваш самолет приземляется, и бортпроводник объявляет: «Теперь вы можете пользоваться мобильными телефонами». Вы включаете свой, и что же происходит в первую очередь? Вверху экрана появляется сообщение со словами: «Поиск…», или «Поиск связи…», или «Поиск сети…».

Ничего не будет происходить, пока телефон не найдет сеть. Однако, когда он соединится с нею, в невидимом мире произойдет чудо. Телефон теперь способен оперировать всеми возможностями, ради которых и был создан. Он может автоматически загружать сообщения, устанавливать новые приложения. С помощью этого соединения телефон подключается ко всему миру, ко всей информации и всем знаниям, источникам помощи и навыкам, позволяющим работать лучше. А вы с помощью этой связи вмиг получаете в свое распоряжение все ресурсы внешнего мира, способные приносить вам пользу. Благодаря только одному этому соединению почти не остается невозможных вещей. Телефон преодолевает свои прежние ограничения… он может делать больше и лучше.

Однако без подключения к правильной сети это устройство никогда не сможет сделать ничего из того, для чего оно предназначено. Конечно, с его помощью вы все еще сможете узнать время или просмотреть календарь с намеченными делами, можете заглянуть в хранилище контактов и фотографий, но без сильной и устойчивой связи не произойдет ничего нового и лучшего. Без наличия связи устройство ограничено в своих возможностях, как и во время полета.

То же самое происходит с людьми. С вами, со мной. С момента нашего рождения — нашего «приземления» — «чип» внутри каждого из нас начинает искать подключения к правильной сети, той, что обеспечит нас энергией и информацией, позволяющими выйти за пределы нынешних возможностей, опыта, результативности. И этот поиск, эта нужда в отношениях ни для кого из нас не является факультативной, необязательной. Она «зашита в оборудование» и всегда подключена, даже когда мы этого не знаем и даже когда мы этого вовсе не хотим.

Пока вы живы, ваше сердце, вам разум и ваша душа будут искать связи. «Другого». Нескольких «других». Сообщество, которое обогатит жизнь, все ее элементы, что необходимо для преодоления границ текущего существования и уровня результативности.

Нужда в связях, в отношениях появляется в младенчестве и проходит с нами через всю жизнь — от утробы матери до могилы. Если вы живы, вам нужно, чтобы связи были и развивались, и точка.

Мы подпитываемся снаружи, от связи с другими. Будь то смартфон или человек —когда система не может установить связь, батарея начинает садиться. Это неоспоримая истина. Людям нужна связь, и их системы всегда находятся в поиске этой связи.

Неисправность

Когда недавно я объяснял этот процесс одному председателю совета директоров, он ответил:

— Вы только что объяснили процессы наших последних трех лет и причину, по которой нам пришлось уволить генерального директора.

— Как так? — удивился я.

— Он был суперзвездой, — пояснил собеседник. — Или, по крайней мере, мы так думали. Он был таким умным и талантливым, у него было все. Но со временем мы начали замечать, что что-то идет не так. При нем начала меняться культура компании — меньше энергии, меньше командной работы, меньше страсти. Управление начало становиться запутанным, нечетким.

Дальше хуже. Тот директор был как отдельный остров. Притом что он всегда был на рабочем месте, готовил презентации и взаимодействовал по текущим вопросам компании, никто не ощущал, что может к нему приблизиться. Когда совет директоров пытался внести свой вклад в рабочий процесс, тот часто отгораживался, закрывался. Его сотрудники не ощущали, что он был частью команды. Он не интересовался ими и совсем не искал их помощи и участия.

Затем это стало влиять на принимаемые им решения. Он действовал по своему личному плану, созданному без чьего-либо участия и не предполагавшему вовлечения команды. В конце концов компании пришлось потратить много времени и денег, чтобы восстановить свои позиции и выйти из сомнительных сделок, которые он заключил. Стало очевидно, что директору пора уходить.

— Забавно, что до сегодняшнего момента, — качая головой, продолжил председатель, — я не понимал, что главной проблемой были не качество его решений или стратегий, а тот факт, что он был абсолютно отсоединен — от совета директоров, от своей команды и собственно от организации. Его решения проистекали из его несвязанности, изолированности.

Мобильный телефон может выглядеть так, как будто работает… какое-то время. Он может делать подсчеты, запускать программы и поддерживать базовые функции, но если он не находит связи — правильной и быстрой, — то он будет не особенно полезным. Это свойственно и работе человека.

Где вы?

Приходилось ли вам, придя в ресторан на встречу с другом, услышать вопрос: «Ну и где ты теперь?»

Вопрос смешной, если вдуматься. Вы могли бы ответить: «Сижу рядом с тобой, идиот. Сам-то как думаешь, где я?»

Но вы же знаете, что в действительности он спрашивает вас не об этом. Он спрашивает о чем-то более глубоком. «Где ты… настоящий ты? Твое сердце, сознание и душа? Внутренний ты?» Он спрашивает: «Как твои дела? Как ты существуешь?»

Интересно, что в этом контексте мы используем слово где, будто говорим о буквальном месте. И это неудивительно: вы есть «где-то» – в плохом или хорошем месте.

Это «где-то» — состояние неподключенности, несвязанности. Так что, когда в следующий раз кто-то спросит вас: «Где же ты?» — отнеситесь к вопросу более серьезно. Способность ответить на него может полностью изменить уровень вашей результативности, способности к росту — и вашу жизнь.

Где вы могли бы быть

Реальность состоит в том, что вы всегда находитесь в одном из четырех состояний подключенности. Независимо от текущих внешних жизненных обстоятельств — победа, поражение или что-то между ними, — существует четыре вида связи, в которых вы можете находиться. Это исходный тезис данной книги, и, как подтверждают наука и опыт, выяснить, где вы, — одна из важнейших вещей, которые вы должны для себя сделать.

Существует четыре вида связанности — четыре возможных варианта нашего пространства взаимоотношений, — и только один из них способен помочь вам чувствовать себя благополучным, процветать. Три других варианта всегда будут снижать ваши показатели и уровень вашего благополучия. Они могут даже разрушить ваше мировоззрение, ваши отношения, вашу способность к реализации и ваше здоровье. Задача — выбраться из трех деструктивных вариантов, уйти на тот единственный участок, что работает на ваше благо. Воспринимайте это как географию взаимоотношений, как карту с четырьмя участками:

1. Неподключенный, нет связи

2. Плохая связь

3. Псевдохорошая связь

4. Настоящая связь

Участок номер Один: Неподключенный

Описанный в этой главе генеральный директор — отличный пример человека, живущего на Первом участке. Иногда такой человек может быть экстравертом и даже постоянно находиться в окружении людей и при этом оставаться неподключенным. Едва ли не самые несвязанные люди на свете, социопаты и нарциссы, могут быть крайне привлекательны и очаровывать с первого взгляда. Но они не способны делать реальные эмоциональные инвестиции в других. Настоящая связь всегда предполагает эмоциональные вложения в других людей, элементы отдачи и получения. Неподключенности чего-то не хватает — либо умения давать, либо умения получать. Действительно связанные люди делают и то и другое. Они вовлечены эмоционально, способны и давать, и получать.

Будучи руководителями, обитатели Первого участка не стремятся внедрить культуру сильной взаимосвязанности. Они могут предложить культуру высокой результативности и требовательности, однако люди при этом не ощущают, что их вклад ценится или что до них действительно кому-то есть дело. И несмотря на то что при таком подходе возможны хорошие бизнес-результаты, они обычно недолговечны, поскольку недостаток позитивных взаимоотношений, внимательности начинает подтачивать доверие, разъедать отношения. Дефицит взаимосвязанности становится все более и более токсичным. Наиболее здоровые и талантливые люди покидают такие места, чтобы работать там, где их больше ценят, где они могут быть частью чего-то, наделенного душой.

Под руководством неподключенных лидеров решения, как правило, принимаются в изоляции, единолично, в условиях корпоративной разобщенности, которую они создают или поощряют. Иногда неподключенные лидеры впускают в свой мир одного или двух человек, правда чаще в качестве живого щита, что позволяет руководителю из Первого участка оставаться в своем коконе. Таким щитом может стать коллега, прямой подчиненный, супруг или кто-то другой, кто позволит руководителю оставаться не подключенным к целому, но эта выборочная связь сама по себе не вполне здорова — возможно, оба участника будут ощущать ее взаимовыгодной, но нежизнеспособной.

Эта модель «закрытой системы» руководства работает именно так, как работают все закрытые системы: со временем она становится хуже. Без внешней энергии и обмена информацией решения становятся все более и более дурацкими, оторванными от реалий и от интересов акционеров. Другие менеджеры и акционеры начинают удивляться: «О чем он только думал? Он совсем выпал из реальности».

Находясь рядом с руководителем из Первого участка, люди чувствуют себя подавленными и смущенными, так что представьте, каково иметь с неподключенным человеком личные отношения. Это даже хуже, чем профессиональные. Такие отношения чреваты последующим одиночеством, несут странный, иногда сводящий с ума опыт.

Взаимодействие, которое, по идее, должно быть наполняющим, удовлетворяющим, оставляет партнера с ощущением неуслышанности, непонятости, неспособности оказать какое-либо влияние на неподключенную сторону, которой не хватает эмпатии или которая слишком специфически ее выражает и не способна оказать другим настоящую поддержку. По сути, люди из Первого участка часто обращаются с другими так, будто вовсе не имеют чувств и, кажется, совсем не понимают других людей. Если вы состоите в подобных отношениях, то, возможно, чувствуете себя, как музыкант Джордж Торогуд, когда тот поет: «Когда я пью один, я предпочитаю быть наедине с собой».

Со временем люди, находящиеся в отношениях с неподключенным человеком, начинают впадать в уныние и замыкаться. Все мы в разные периоды жизни переживали важные для себя отношения, от которых ожидали создания взаимосвязи, но не получили ее. Однако, несмотря ни на что, поиск настоящей связи продолжается.

Застрять на Первом участке

Я только что описал, каково это, пытаться установить связь с кем-то из Первого участка. Это тяжело, это односторонний процесс, и это ненадежно. Но что, если я только что описал именно вас, застрявшего на Первом участке и не осознающего это? Если вы хотите выяснить, где вы, просто спросите людей, которые в жизни от вас зависят. Спросите их, чувствуют ли они себя нужными, ценными, чувствуют ли, что вы слышите их и доверяете им. Если их ответ будет положительным, то, скорее всего, вы не застряли на Первом участке. Собственно, если вы читаете и понимаете то, что здесь написано, маловероятно, что вы живете на Первом участке.

Но даже если вы не отрезаны полностью, существует вероятность, что ваши отношения не настолько сильны, насколько должны были бы быть, или не настолько здоровы, как вам хотелось бы, и что вам не чужды некоторые черты персонажа Первого участка. Это очень распространено среди тех, кто стремится к высоким результатам.

По каким-то причинам жизнь научила вас, что вы должны все делать самостоятельно. С практической точки зрения это выражается в том, что вы не позволяете себе в ком-либо нуждаться. И несмотря на то что вы заботитесь о других и помогаете им, вы не восполняете собственных потребностей. Вы даете — и зачастую много, но вы немного принимаете, получаете. Вам легко помогать другим, но трудно позволить им помочь вам, особенно эмоционально.

Иногда именно такой путь становится естественной дорогой к лидерству: ответственный ребенок, опора семьи, защитник — тот, от которого постоянно зависит кто-то другой. Не сосчитать, сколько генеральных директоров из тех, с кем мне довелось работать, с детства были самыми ответственными среди братьев и сестер, с раннего возраста привыкшими браться за то, за что не брались другие. Еще в юности они стали теми, от которых зависят другие, а не теми, кто сам от кого-то зависит. Но когда они продолжают придерживаться этого же стиля взаимодействия, находясь в директорском кресле, в браке или в других значимых отношениях, которые подразумевают взаимную зависимость, эта привычка становится для них проблемой. Они всегда выкладываются, работают на результат для всех, следят, чтобы все было сделано, и редко берут от окружающего мира то, что нужно им самим.

Еще хуже, что кого-то на Первый участок сдвигает именно роль лидера. Сколько раз мы слышали, что наверху одиноко? И многие руководители действительно чувствуют себя одинокими. Но так быть не должно, и лучшие руководители умеют избегать перехода на Первый участок. Конечно, эффективное управление подразумевает и способность к принятию жестких решений, обязывает оставаться хозяином положения, последней инстанцией. Но лидерство не должно приводить к одиночеству и изолированности. Если это так, то что-то пошло неправильно, и это нужно починить.

Недавно мне позвонила одна дама, руководитель предприятия, столкнувшаяся с серьезными трудностями, — абсолютно всем лидерам время от времени приходится с ними сталкиваться. Я спросил, что говорит по этому поводу совет директоров.

— Что? — переспросила она. — Я ничего им об этом не рассказывала.

— Почему же? — уточнил я. Я знал, как представители совета любят и уважают ее, но, что еще более важно, я знал о силе коллективного сотрудничества и о том, что они могли бы дать ей ценные советы.

— Я не могу позволить им увидеть меня в такой непростой ситуации. Я не могу показаться им такой уязвимой, — ответила она.

— Опять же, почему? — продолжил нажимать я.

— Потому что они смотрят на меня как на успешного лидера, — сказала она. — Они ждут, что я справлюсь с порученной работой, и я знаю, что смогу это. Я не могу позволить им увидеть, какие трудные у меня бывают времена.

— Ты шутишь? — удивился я. — Если ты не можешь рассказать о своих проблемах, то это не совет директоров. Их всех нужно уволить. Если у их коллеги возникли трудности, они первые должны обо всем узнать и быть готовыми помочь. И я знаю, что они сделают это. Они не ждут, что ты будешь суперженщиной, они ждут, что ты будешь директором. И ты отлично справляешься с работой и продолжишь справляться. Но именно в этот момент тебе нужна их помощь и поддержка. И особенно это нужно для того, чтобы ты продолжила отлично выполнять свою работу! Это часть их обязанностей.

Я смог до нее достучаться, и она рассказала им о происходящем. И этот единственный шаг изменил все. Они встали на ее сторону и вытащили из ужасного Участка номер один.

Однако, как мы все знаем, иногда бывает более мудрым, уместным и стратегически верным не выкладывать сразу все карты на стол. Известно, что рабочее пространство может быть очень жесткой конкурентной средой, где действуют люди с собственными интересами и самыми разными мотивами. Тем более важно найти место, где вы можете обрести правильные связи, в которых мы все нуждаемся.

Если вы не можете найти такие связи в одном из аспектов своей жизни, пусть даже временно, то это дает еще больше поводов искать иные поддерживающие отношения. Если вы оказываетесь в ситуации, когда не можете показать свою уязвимость абсолютно нигде, нигде не можете подключиться к людям для получения их энергии, поддержки, новостей и тому подобного, то что-то идет по-настоящему неправильно. Комплекс лидера, стыд, страх, давление или привычка только что загнали вас в угол, где вы не можете развиваться и рискуете в конце концов зачахнуть.

В период написания этой книги я был на одном редакторском собрании, где один человек сказал: «О, я помню того начальника. С ним я не мог быть настоящим… это было слишком опасно. Но я знал, что, чтобы выжить при нем, мне и моему лучшему другу нужно часто встречаться ради взаимной поддержки и чтобы напомнить друг другу, что сумасшедшим был он, а не мы! Это помогало нам и до, и после общения с ним». Отлично. Даже невыносимым людям нельзя позволять превращать вас в тех, кто не способен открыться кому бы то ни было, и загонять вас в угол Первого участка. Однако слишком часто именно это и происходит.

Билл Хайбелс (Bill Hybels), основатель Глобального саммита руководителей (Global Leadership Summit), и я несколько лет проводили семинары для лидеров, на несколько дней собирая на озере Мичиган группу успешных руководителей как из сферы бизнеса, так и из числа некоммерческих организаций. Для руководителей это был прекрасный повод сбежать от текучки, побыть с равными себе и подумать о различных вопросах лидерства.

Я начал раздавать участникам семинара вопросник, чтобы собрать данные о том, как работает их мир. Некоторые вопросы были направлены на выявление того, как именно пребывание в руководящей роли вытесняет их на изолированный Первый участок. Вот кое-что из того, что удалось выяснить:

— Вопрос: Есть ли у вас такое место, где вы можете быть на 100 процентов честными и незащищенными, где вы можете полностью открыто говорить о трудностях, конфликтах, нуждах, слабостях и т. д.?

— Результат: 80 процентов руководителей ответили: «Нет, у меня такого места нет».

— Вопрос: Есть ли у вас человек или группа людей, полностью посвящающих себя поддержанию вашего роста и успешности как лидера? Главная задача этих отношений — только помогать вам?

— Результат: 80 процентов руководителей ответили: «Нет, этого у меня нет».

И теперь самый показательный момент:

— Вопрос: Испытывали ли вы за последний год эмоции, про которые могли бы сказать, что они достигли «клинических масштабов»? Выгорание, потеря энергии, трудности в мотивировании себя, концентрации на проблеме, тревога, стресс, депрессия, появление зависимости или вредных привычек, проблемы со сном и т. д.

— Результат: 80 процентов руководителей ответили: «Да».

Жизнь и лидерство на Первом участке имеют свою стоимость. Существование на Участке номер один, участке неподключенности, не означает, что вы не можете быть душой компании. Это также не означает, что в вашей жизни нет близких людей или что вы не уделяете времени для помощи другим людям. Многие люди, проживающие на Первом участке, кажутся всеобщими любимчиками, постоянно помогающими другим. Это означает, что все это действительно идет от вас. Возможно, вы много отдаете другим и вокруг вас множество людей, но вы не связаны с ними так, чтобы любой из них готов был помочь вам в той степени, в которой вы нуждаетесь в глубине своей души. Это готовый рецепт, в лучшем случае, для выгорания и снижения или ограничения результативности, в худшем — заката или срыва под откос.

Хотите знать, как будете себя чувствовать, находясь на Первом участке? Вот сигналы, к которым стоит быть внимательными:

— Клинические: нарастающее ощущение стресса; пониженный уровень энергии, концентрации и мотивации; проблемы со сном; постоянное чувство страха и тревожности; повышенный уровень подозрительности, недоверия и обиды; потеря надежды и цели.

— Социальные: нет ощущения соединенности с окружающими, которое было у вас прежде, — даже дома и в личной жизни, изолированность, отдаление от тех, кто особенно дорог вам, конфликты с близкими людьми, снижение способности к самообладанию, недостаток терпения, злость или же просто нежелание быть вовлеченным, быть с другими. Потеря интереса к отношениям, к тому, чтобы быть с людьми. Разочарование в отношениях самих по себе, ощущение оторванности.

— Деятельность, результативность: неуспехи в достижении нужных вам результатов и ощущение, будто исполнение задачи зависело только от вас; неспособность «взять все под свой контроль», прокрастинация, неорганизованность, отсутствие четкого видения цели, ощущение, будто вас завалили заданиями, которые должен выполнить кто-то другой, расплывшаяся фокусировка.

Что-то из перечисленного кажется вам знакомым? Звучит не особенно весело, правда?

Участок номер два: Плохая связь

Мы созданы для отношений, помните? «Чип» внутри нас всегда в поиске, даже если мы не признаем этого. В какой-то момент для большинства людей Участок номер один открывает путь на Участок номер два: Плохая связь. Как если бы «чип» связи с помощью расчетов пришел к выводу, что плохие отношения все же лучше, чем полное отсутствие отношений. Заметьте, это не осознанный шаг. Кто стал бы осознанно искать плохих связей? Но, кажется, это происходит даже чаще, чем любой из нас готов признать.

Участок номер два, или Плохая связь, — это не обязательно связь с плохим или жестоким человеком, хотя может быть и такое. Напротив, это связь, занятие или притяжение, которые имеют свойство заставлять вас чувствовать себя плохо или «недостаточно хорошо» в каком-то смысле. Униженным. Может быть, неполноценным. Как будто с вами что-то не так. Этот человек или люди каким-то образом получают власть в вашей жизни и заставляют вас чувствовать себя плохо.

Это может быть начальник, член совета директоров, клиент, друг, член семьи или подчиненный. Такие люди могут возникнуть в вашей жизни в любом качестве, в любых комбинациях. Но их общая отличительная особенность в том, что у них есть сила заставить вас почувствовать себя плохо. Демонстрация высоких ожиданий, неразумные запросы, критическое отношение, отсутствие похвалы, создание ощущения стыда, вины, резкие замечания, молчание — вот всего несколько способов, которыми подобные личности могут затянуть вас в атмосферу плохой связи Участка номер два.

Что происходит далее? Ваши лидерские устремления, энергия, ощущение благополучности, целеустремленность и порыв сходят на нет. Вы переходите к игре в защите, пытаетесь нагнать. Вы пытаетесь вернуться на свой уровень, в то место, где другие снова будут хорошо к вам относиться и вы сами сможете хорошо относиться к себе, тратите уйму времени на беспокойство о том, чтобы быть достаточно хорошим в глазах того человека. Недавно я слышал, как один руководитель готовил отчет для критически настроенного к нему директора, дамы, и комментировал: «Это, может быть, понравится даже ей». Он постоянно пытался добиться нейтрального или положительного ее отношения, будто всегда чувствовал, что он для нее недостаточно хорош.

Я сказал ему: «Брось. Ты не дождешься от нее хорошего отношения. Пока ты этого от нее добиваешься, ты будешь жалок».

Опыт нахождения на Втором участке — универсальный человеческий опыт. Однако я был поражен количеством чрезвычайно успешных людей, даже тех, кем восхищаются во всем мире, подтвердивших мне, что у кого-то есть власть заставить их чувствовать себя нехорошо. Во всех сферах – от спорта до бизнеса и индустрии развлечений — реальные суперзвезды не могут противостоять исходящему от кого-то чувству неодобрения и разочарования.

Возможно, в течение жизни и вы оказывались на этом участке. Может быть, дела шли хорошо, а может, у вас были трудные времена. На самом деле это не так важно. Здесь важнее, что о вас думает этот конкретный человек, чем то, как объективно складываются обстоятельства. Дело здесь не столько в их неодобрении, или критике, или отсутствии поддержки, а в критическом тоне, атмосфере.

Не важно, что еще происходит в жизни, если вы находитесь на Втором участке. По каким-то причинам «чип» внутри вас подключен именно к этой конкретной сети, критической — во всех смыслах этого слова, к этому человеку, который заставляет вас плохо думать о себе, о своей работе или о своей жизни. Эта связь вызывает тревогу, страх, вину, стыд, ощущение болезненности или неполноценности. Она становится причиной бессонных ночей, в течение которых вы размышляете о том, что этот человек или эта группа людей думают о вас, проигрываете в голове события и разбираете, что вы сделали неправильно или могли бы сделать лучше. И так далее.

Кроме того что вы чувствуете себя плохо, пожалуй, худшее, что происходит на Втором участке, — это влияние на вашу результативность и работоспособность. Никто не способен показывать отличные результаты, увязнув в негативной самооценке. Участок номер два отменяет достижение высоких результатов через сомнение в себе и самоуничижение. Теперь вас больше волнует чье-то одобрение, чем собственно работа. Проще говоря, когда это случается, вы становитесь меньшей версией себя. Попытки соответствовать требованиям, добиваться одобрения — это игра в защите в ее крайнем варианте. Вам нужно играть и концентрироваться на игре, но вместо этого вы сосредоточены на том, что о вашей игре думает другой. Вы не можете разделить свое внимание и выступать лучшим образом на обоих фронтах. Это невозможно.

Вот пример. У Кевина установилась плохая связь с новым боссом. До этого Кевин в течение нескольких лет хорошо справлялся со своими обязанностями президента компании. Все показатели демонстрировали рост. Он нравился совету директоров. Он наслаждался жизнью… пока не перестал.

Генеральный директор холдинга, его непосредственный руководитель, уволился, и совет директоров назначил нового. Кевин с самого начала не попал в число его фаворитов. По неизвестным причинам новый директор не разделял общих чувств к Кевину и результатам его работы. Он как будто был настроен на другую волну, и, как бы Кевин ни пытался сработаться с ним, отношения так и не складывались. Новый начальник в большинстве случаев был недоволен чем-либо. Общение не было однозначно негативным, но определенно не было таким теплым, как в лучшие времена, и практически никогда не было ободряющим.

Новый генеральный директор постепенно зажимал этого прекрасного специалиста. Кевин много думал об этом, неоднократно спрашивал себя, что мог бы сделать, чтобы улучшить ситуацию. Каждый раз, когда он надеялся, что сделал что-то, что оценит новый директор, реакция была разочаровывающей. Здесь и начался резкий спад.

Кевин, игравший в защите, уже не был до конца собой. Он перешел в ответный, реактивный режим. Он начал домысливать, тревожиться о каждом совершаемом действии. Одним словом, он утратил свое обаяние — качество, свойственное всем отличным лидерам. Жизнь на Втором участке, чувство зависимости от чужого одобрения сделали свое дело.

Иногда вам даже не нужен кто-то другой, чтобы пережить это чувство — что-то-мне-не-очень-хорошо. Для этого не обязательно иметь связь с кем-то вроде босса Кевина, достаточно собственных внутренних критических голосов. Для того чтобы загнать вас на Участок два, даже не нужен босс или кто-то другой — вы можете попасть туда собственными силами. Вы можете угодить туда, даже в одиночестве управляя собственной машиной!

Это может случиться, если ваша основная связь — с внутренним судьей, который уже давно живет в вас. Им может оказаться какой-то значимый человек из вашего прошлого. Кажется, что с информацией, заложенной именно этим человеком, постоянно пытается связаться ваш «чип», получая ответ, который оставляет вас с ощущением, что вы плохи, что вы играете в защите. Не важно, вызвано ваше перемещение на Участок два реальным человеком или диалогом с критиком из давних лет, ваша способность достигать результат страдает. Вы начинаете принимать неудачи на свой счет. Любое неприятное событие или сбой становятся подтверждением того, что вы недостаточно хороши. По мере того как падает ваша уверенность в себе, вы прямиком попадаете на Участок два.

Как выглядит Второй участок

Если вы когда-нибудь смотрели боксерский матч, вы знаете, что в нем есть момент, который все признают поворотным. Это происходит и в других видах спорта, но в боксе это видно особенно хорошо. Это момент, когда один из бойцов вынужден отступить и чаще отражать удары, чем наносить их, не контролируя более ситуацию.

Человек, особенно руководитель, сфокусированный на получении чьего-либо одобрения, на достижении лучших результатов только ради того, чтобы ощутить себя достаточно хорошим или хотя бы казаться таковым, чувствует себя и выглядит со стороны примерно как тот боксер. Другие люди тут же заметят, что вы начали отступать, принимая удары, вместо того чтобы бить.

Члены команды, особенно члены управленческой команды, теряют уважение к такому лидеру и постепенно впадают в уныние. За эти годы я много раз общался с сотрудниками, которые высказывали подобные мысли по поводу своих руководителей: «Мне бы хотелось, чтобы он просто перестал хотеть нравиться людям и взял на себя ответственность. Похоже на то, что несколько человек каким-то образом узурпировали его власть, во всяком случае, его влияние. У них больше власти, чем у него самого… хотя именно он занимает руководящую должность. Нам нужно, чтобы он активизировался и начал руководить».

Играющие в защите начальники часто находятся в режиме поиска одобрения, даже когда затевают новую кампанию или представляют новый продукт или стратегию. Они в большей степени пытаются продать, а не презентовать, заявить о продукте. Хорошая работа — это заявление, а не просьба о любви или о похвале. Обычно, когда кому-то требуется одобрение, поводов для одобрения бывает мало.

Участок номер три: Соблазнительная и фальшивая «Хорошая связь»

Давайте признаем: никто не хочет чувствовать себя изолированным, одиноким или неполноценным. Все это довольно неприятные ощущения, так что в какой-то момент ваш «чип» поиска связи скажет: «Довольно. Я хочу чувствовать себя хорошо». И он находит некую связь, чтобы чувствовать себя лучше.

Если связь на Втором участке вгоняет вас в плохие ощущения, то на Третьем участке все наоборот. Вам хорошо! Иногда очень хорошо. Самые разнообразные положительные эмоции: грандиозные сделки, страстные романы и баловство стимуляторами, повышения в должности, награды, успехи, очередные ценные приобретения, запуск очередного большого проекта, похвалы окружающих. Рестораны, секс, наркотики… новый «Феррари». Все это попытки утешить свою душу. Проблема в том, что болеутоляющие средства не лечат болезнь по-настоящему. Они лишь облегчают боль, временно позволяя чувствовать себя лучше.

Я видел руководителей, зависимых от хороших новостей. Они хотят слышать исключительно одно — что все идет хорошо. Им самим от этого хорошо. Они хотят быть окруженными сотрудниками, которые говорят им, что они великолепны, а их идеи грандиозны. Они любят поклонение, а также статус, который дает им их должность, — почести, частные самолеты и прочие привилегии.

Работая с одним генеральным директором из Третьего участка, я не раз наблюдал такие проявления. Каждый раз, столкнувшись с результатом ошибки или признаками спада, он оперативно запускал новый помпезный проект, поглощавший всю его энергию. Еще одна блестящая задача! Ему нужно было полностью загрузить себя, чтобы преодолеть недавнее разочарование. Когда члены совета директоров раскусили эту схему, им пришлось удерживать этого руководителя от запуска очередных спасительных проектов, но эскапады обитателя Третьего участка к тому времени стоили им уже довольно дорого.

В случае с Джереми было так: его менеджер по персоналу считала, что он не может ошибиться. Она всегда оказывалась рядом, чтобы утешить его и согласиться с его решениями, а также с его оценками вышестоящих коллег, которые, по его мнению, как раз и совершили ошибку. Если что-то не удавалось, она уверяла его, что это не его вина. Виноваты были начальники, состояние экономики и отрасли, законы — что угодно, лишь бы это обстоятельство оправдывало его провал. А если все шло хорошо, она заставляла его чувствовать себя звездой, которой он так хотел быть.

Она подбадривала его и тем самым позволяла чувствовать себя лучше, чувствовать себя «хорошо». Эта связь ограждала его от реальных вещей, которые складывались вокруг него не так здорово. Проблема была в том, что, как все связи Третьего участка, это комфортное ощущение было неправдой. Оно сформировалось в результате лести. На самом деле все шло не так хорошо, как она пыталась представить. Она лечила его от реальности.

Лесть, возможно, худший наркотик руководителей из Третьего участка. С ним они расцветают, и к сожалению, их статус превращает их в удобных для торговцев такими наркотиками покупателей. У них есть должность, звание, позволяющие считать, что лесть в их адрес обоснована, в то время как на самом деле льстецы контролируют их и манипулируют ими. Многие люди считают, что лесть начальству — это лестница к успеху. Однако это ловушка для обеих сторон: для начальника это часто сильнодействующий препарат с чрезвычайно быстро снижающейся эффективностью — он делает начальников зависимыми от руководимых людей. Ему нужна эта лесть, чтобы чувствовать себя хорошо, и в какой-то момент становится совершенно неясным, кто дичь, а кто охотник. Человек с Третьего участка хочет все больше и больше похвалы, ему никогда не бывает достаточно.

Стимуляторы, награды, дифирамбы подхалимов, сексуальные игры, потакание своим желаниям в развлечениях и тратах — все это способно сделать нас счастливыми… на минутку. Потом требуется еще какое-нибудь будоражащее достижение. Еще одна хорошая новость. Еще один рекордный квартал. Старые проблемы никуда не уходят, и нам снова нужна «доза» хороших новостей. Но все это никогда не позволит достичь желаемого результата.

Как и во всех формах зависимости, само неуемное желание «еще больше приятного» становится смыслом существования. Каждый день превращается в гонку за еще одним комплиментом себе.

Как выглядит Третий участок

Участки один и два вгоняют в депрессию, но на Третьем участке случаются и хорошие времена. Бьющая энергия. Возбужденность. Человек на Третьем участке находится в состоянии эйфории. Пенится шампанское, приветствия и поздравления звучат дни напролет. Иногда в плен такой иллюзии попадают целые компании. Даже Enron в какой-то момент выглядела неплохо. Приятная и лестная интрижка тоже позволяет ощутить себя на высоте… на какое-то время.

Я повидал много команд управленцев, которые хотели бы, чтобы их генеральный директор отвлекся от модных тусовок и обратил внимание на них, наладил с ними контакт и занялся повседневными делами вместо того, чтобы порхать по стране и миру, встречаясь с «важными людьми» и посещая мероприятия из серии «почувствуй себя крутым». Конечно, это одна из функций руководителя — публично представлять свою корпорацию. Но здесь речь не о том.

Поведение некоторых руководителей производит такое впечатление, что быть знаменитостью или хотя бы общаться со знаменитостями — это более важно, чем решать со своей командой реальные вопросы. Чувство, что руководитель не хочет слышать никаких текущих новостей, не всегда радостных, не полезно для коллектива. Лидер — или, к примеру, супруг, — который не желает слышать никакой критики в адрес своих идей, со временем теряет уважение окружающих. Связь между ними становится формальной, поверхностной.

Человек изобрел тысячи способов сбежать из непростой реальности, но все они в конечном счете загоняют в западню из наших выдумок, приводят к ухудшению результатов. Одна из руководительниц, с которой я работал, решила, что ее Третьим участком будет шопинг-терапия. Когда я объяснил ей концепцию четырех участков, она посмотрела на меня с изумлением. Она отвела меня в гардеробную в своем кабинете и показала платья, туфли, одежду, аксессуары, купленные в рабочее время. Она признала: «Теперь я вижу. Это Участок номер три. Когда что-то идет не так или у меня возникают разногласия с одним из моих боссов, я делаю перерыв. Убегаю из офиса и иду за покупками. До этого момента я думала, что это нормальный перерыв и нормальный способ отвлечься. Но теперь я вижу… Это своеобразное лекарство. Это способ связи. Это… — она застыла на минуту, — способ отношений. У меня отношения с магазинами!»

Другой начальник имел пристрастие в фэнтези-футболу. Все, что требовалось, — небольшой стресс, что-то, что немного его расстроит, и он мог зависнуть перед компьютером на несколько часов. Слушают ли меня сейчас гольфисты, охотники, рыбаки и фанаты интернет-серфинга?

Другой руководитель, с которым я работал, опоздал на назначенную за ужином встречу. Добравшись наконец, он сказал:

— Мне нужно признаться.

— В чем? — спросил я.

— У меня сексуальная зависимость… в основном интернет-порно. Я пытаюсь излечиться с помощью группы психологической поддержки. Поэтому я и опоздал, — пояснил он.

— Что произошло? — поинтересовался я.

— Ну, я кое-что понял. Один из спусковых крючков для меня — ситуация, когда авторитетная персона, начальник или важный клиент, критикуют меня. Тогда я обращаюсь к своему пристрастию ради утешения. Это позволяет мне почувствовать себя лучше.

— По пути сюда, — продолжил он, — я должен быть позвонить своему куратору и рассказать, как у меня дела. Мой босс придирался ко мне сегодня, и, уйдя из офиса, я очень хотел сделать что-то, что позволит мне улучшить настроение, но чтобы после я не пожалел об этом. Поэтому я позвонил куратору, и мы немного поговорили, пока мои обиды не растворились. Вот почему я опоздал. Следуя программе лечения, я должен быть честен, поэтому и рассказываю все вам.

Так он осознал, что для него Третий участок был местом комфорта. Позволял почувствовать себя лучше, когда остальные дела шли не слишком хорошо. Но так не могло продолжаться долго, а кроме того, подобный способ расслабиться ставил под угрозу его брак, влиял на другие аспекты жизни.

Секс, еда, хорошее вино, развлечения, премии, высокие доходы, праздники, победы, веселье, волнующие отношения и вечеринки, путешествия в экзотические места, покупки и игры — все это прекрасно, это обогащает нашу жизнь. Всем этим нужно наслаждаться. Но в качестве заменителей они никогда не удовлетворят вашу потребность в «поиске связи». В конце концов, запах новой машины выветривается, трофеи тускнеют, а новые крутые отношения со временем теряют крутизну. И ваш внутренний «чип» выдает сообщение, что «поиск выполняется». Снова.

Круговая развязка на Третьем участке

Мне нравится ездить на машине по Европе, где в том числе попадаются развязки с круговым движением. Хитрость здесь в том, чтобы попасть в нужный выезд и не кататься дальше по кругу. Должен признаться, я промахиваюсь чаще, чем мне хотелось бы. Но мне это кажется забавным, к тому же это безопасно, если съездов не так много.

Однако путешествие по круговой развязке на Третьем участке менее забавно. Может быть, вам случалось на нем оказаться. Вы трогаетесь на Первом участке, чувствуя себя немного одиноко. Вы движетесь в поисках поддержки, чувства партнерства, общности. Однако вас случайно заносит на Участок номер два, в какую-то связь, в результате которой вы чувствуете себя не слишком хорошо. Вам плохо, хуже, чем должно было бы быть, вы полны ощущения вины или другого унизительного чувства.

Ну и довольно этого, правда? Тогда вы предпринимаете что-то, от чего вам становится лучше. Давайте отправимся на Участок номер три, какое бы вы себе ни выбрали там лекарство. Какое-то время вы его принимаете, получаете облегчение, а затем, совсем скоро, вы разворачиваетесь на 90 градусов и возвращаетесь на Участок два. Теперь вам стыдно, вы чувствуете себя побежденным, вам тяжело признать, что вы снова сдались.

И вот вы снова оказываетесь на Первом участке, осознавая, что вам действительно больше некуда сворачивать. Что же дальше?

Что ж, вы можете вернуться на Третий… принять еще дозу. И иногда вы так и поступаете. Так все продолжается и продолжается. Вы вновь и вновь проезжаете по одному и тому же круговому маршруту, вы не можете свернуть, найти выход. Можно ли податься куда-то еще? И если можно, как туда попасть?

Обложка: litres.ru