В издательстве «Бомбора» вышла книга журналистки Bloomberg Сары Фрайер «No Filter. История Instagram». В ней рассказывается о внутренней кухне разработчиков одного из самых популярных приложений в мире. The Village публикует отрывок из главы о том, как основатели столкнулись с тем, что пользователям все меньше нравится публиковать свои фотографии. Вслед за Facebook в Instagram ввели алгоритмическую ленту — в итоге люди получали меньше лайков к своим постам. Это привело к тому, что самая молодая часть аудитории стала уходить в Snapchat, приложение, где короткие фото и видео исчезают через сутки после публикации. Instagram решил сыграть на этом поле, хотя ее основателю очень не хотелось повторять за конкурентом.

Как придумывали сторис

Общественный протест против алгоритмической ленты подстегнул споры в команде по поводу Stories, обострив каждую деталь. Люди будут использовать продукт только в том случае, если он покажется им правильным, а что для этого было нужно? Должен ли Instagram разрешить пользователям загружать в Stories содержимое памяти телефона или нужно заставить их использовать камеру приложения? Стоит ли Instagram предусмотреть возможность создания отдельной сети друзей для Stories или автоматически разрешить делиться ими со всеми? Должны ли пузыри вверху картинки содержать изображения лиц или отображать контент? А со временем, когда придет время добавить в продукт рекламу (а ведь это был Facebook, и там должна была быть реклама), должны ли бренды тоже получать свои пузыри? Кодовым названием продукта в Instagram было «Киноленты», но все привычно называли его Stories. В заполненном компьютерами конференц-зале «Акулы за работой» со стеклянной гаражной дверью Систром и другие часами рисовали на досках самые разные варианты.

В основном они пытались понять, какое решение будет самым простым. Например, в Instagram не нужно было запускать инструменты, как в Snapchat, такие как маски для лица, позволявшие людям с помощью технологии изображений в цифровом виде примерять мультяшные щенячьи уши или рвотные радуги. Они рассудили, что смогут добавить такие вещи позже. Уилл Бейли и Натан Шарп, инженер и менеджер продукта, ведущие Stories, в пиковый период так много часов проводили в офисе, что их команда часто оставалась там ночевать, чтобы не терять времени на поездки в Сан-Франциско и обратно. Барнетт видел, как один из инженеров посреди ночи опубликовал в тестовой версии Stories селфи с нарисованными слезами и мешками под глазами и обратился к бывшим коллегам по Instagram: не может ли кто-то вызволить его оттуда?

Сначала руководство снабдило их брендированными подушками и одеялами Instagram. А вскоре им стали оплачивать ночевки в местных гостиницах. Тем временем глава исследований Энди Уорр протестировал продукт с анонимными сторонними испытателями, предоставленными компанией watchLAB. Пока он брал интервью у участников исследования, Систром и другие за односторонним зеркалом наблюдали, как люди взаимодействуют с приложением.

— Как вы думаете, какая компания это сделала? — спрашивал Уорр участников исследования.

— Наверное, Snapchat, — отвечали респонденты.

Зачем основатель Snapchat ходил в Facebook

Пытаясь подражать Snapchat, Facebook снова и снова убеждался в том, что факт создания одного изменившего мир продукта не означает, что компания непременно преуспеет с другим продуктом, являющимся репликой чего-то популярного. Snapchat тем временем узнал, что может игнорировать новые атаки Facebook. На самом деле Facebook в тот период был настолько очевидно безобидным, что один из руководителей Snapchat предложил попробовать нечто сумасшедшее: подружиться с ним. Лучшим активом Snapchat и самой большой его проблемой был сам Эван Шпигель. Успех ударил ему в голову, и теперь он строил компанию, основываясь в первую очередь на своем личном вкусе, а не на систематическом принятии решений.

Сотрудники считали его упрямым, самовлюбленным, избалованным и импульсивным. Шпигель ненавидел тестирование продуктов, менеджеров по продуктам и оптимизацию в соответствии с данными — собственно все то, что сделало Facebook успешным. В результате получилась компания, полная «да»-специалистов, ловивших каждое слово Шпигеля и ожидавших, что их уволят, если они не согласятся с его распоряжениями. Руководители не задерживались надолго: Эмили Уайт, первая помощница Систрома по бизнес-вопросам, ставшая главным операционным директором Шпигеля, пробыла на этой работе чуть больше года.

Шпигель нуждался в наставнике, который помог бы ему вырасти. Имран Хан, его директор по стратегии, полагал, что в мире есть только два человека, способных достучаться до того, кто бросил учебу и по-настоящему быстро разбогател: Марк Цукерберг и Билл Гейтс, получившие тот же жизненный опыт. Набиться в друзья к Цукербергу было стратегически сложно, поскольку он по-прежнему был обижен на Шпигеля за утекшие в Forbes электронные письма, касающиеся попытки приобретения компании за 3 миллиарда долларов в 2013 году. Что еще хуже, Шпигель остро ощущал, что Facebook по своей сути остается злым и нетворческим. Хан решил начать с коллеги из Facebook — Шерил Сандберг. Он связался с ней и спросил, возможно ли им восстановить отношения, и она согласилась встретиться в штаб-квартире Facebook.

Летом 2016 года Хан совершил поездку из Лос-Анджелеса в Менло-Парк. Сандберг заранее подготовилась, чтобы сохранить этот визит в тайне. Он вошел через секретный вход, избежав общей проверки службой безопасности, чтобы сотрудники не узнали его и не истолковали появление неправильно. Пожалуй, это был первый признак того, что задачи Хана не совпадали с задачами Facebook. Сандберг пригласила Дэна Роуза, главу отдела партнерских отношений Facebook, присоединиться к разговору. В дружеском и немного снисходительном тоне она начала объяснять, как трудно построить крупный рекламный бизнес. Она действительно хотела бы быть, чем могла, полезна для Snapchat.

Имран поддакивал ей до середины встречи, когда Шерил извинилась и ушла. И тогда остались только Хан и Роуз. «На самом деле мы и правда можем вам кое в чем помочь, — сказал Роуз. — Мы могли бы купить Snapchat». Он объяснил, что компания оказалась бы в том же положении, что Instagram: полностью независимая, но пользующаяся всем, чему научился Facebook, для более быстрого масштабирования бизнеса. «Шпигель ни за что на это не пойдет», — думал Хан, но им действительно были нужны деньги. Сильно потратившись на хранение данных в Google, они оказались в большом убытке.

«А как насчет стратегических инвестиций?» — спросил он.

«Этим мы не занимаемся, — сказал Роуз. — Мы покупаем или конкурируем».

Почему сделка не состоялась

А находящийся в неведении Instagram тем временем был полон решимости всерьез ударить по Snapchat и быстро покончить с ним. Чтобы оценить реакцию людей, Facebook обычно запускал продукт для крошечной доли пользовательской базы — для 1–2 %. Затем он мог быть предложен 5 % или паре стран и постепенно распространен на весь остальной мир. Цукерберг считал важным собрать данные о том, как продукт повлияет на базовые показатели компании по сети. Facebook стремился выпускать обновления наполовину готовыми и использовать обратную связь, чтобы настраивать их в режиме реального времени.

Команда Instagram собиралась опробовать противоположный подход: запустить Stories, по крайней мере, его простую версию, сразу для всех 500 миллионов своих пользователей. Они назвали это «запуском Йоло», по аббревиатуре YOLO — «You Live Only Once» («Вы живете лишь раз»). По стандартам Facebook, это была чрезвычайно рискованная стратегия, но Систрома было трудно переубедить. Он считал, что новшество настолько важно, что доступ к нему должен иметь каждый, иначе продукт будто будет лишен кислорода, необходимого ему для работы.

Робби Стайн, директор по продукту, отвечающий за Stories, позже сравнивал тревогу по поводу его запуска с такими важными в жизни событиями, как женитьба или рождение ребенка, когда вы убеждаете себя, что это хорошо, и ожидаете много месяцев, но знаете, что после жизнь изменится навсегда. Для Цукерберга это был последний шанс.

Через пару месяцев после встречи Хана с Сандберг и за несколько дней до того, как Instagram должен был запустить Stories, генеральный директор Facebook позвонил Шпигелю на мобильный. «Я слышал, вы разговаривали с Google, — сказал Цукерберг. — Facebook определенно был бы более правильным выбором. Если что, — сказал Цукерберг, — компания могла бы сделать настолько щедрое предложение, что Google тоже пришлось бы поднимать цену». Шпигель играл в хладнокровие.

«Вообще-то, мы не разговариваем с Google, — сказал он. — Но если когда-нибудь соберемся, я дам вам знать». Дверь для продажи была снова официально открыта. И Систром, живой пример удачного приобретения компании, которым хвастал Facebook, сыгравший важную роль в том, чтобы убедить продать WhatsApp, был в полном неведении о контактах Цукерберга с его крупнейшим конкурентом. Как и совет директоров Snapchat. Шпигель так и не рассказал им об этом звонке, потому что, как и Цукерберг в Facebook, Шпигель и его соучредитель контролировали большинство голосов, что делало другие мнения совершенно несущественными.

Как проходил запуск сторис

В день запуска Stories, в августе 2016 года, вся команда собралась в штаб-квартире Facebook около пяти часов утра. В это раннее время там больше почти никого не было. В конференц-зале «Акулы за работой» они стояли, держа в руках буррито, которые им привезли, поскольку ни один кафетерий еще не работал. Группа поддержки собиралась до тех пор, пока немного свободного пространства осталось только вокруг компьютера Натана Шарпа. «ПЯТЬ, ЧЕТЫРЕ, ТРИ, ДВА, ОДИН» — отсчитала команда, и Шарп нажал кнопку, чтобы в шесть утра по восточному времени запустить во всем мире Stories. Все смотрели на растущие цифры.

Когда Систром отвернулся, двое служащих незаметно подлили себе в кофе немного праздничного бурбона. В кабинете стоял заполненный дорогими бутылками стеклянный шкаф. Барнетт, который теперь работал в молодежной команде Facebook, пришел, чтобы посмотреть, как воплощается в жизнь то, за что он так долго боролся. Систром подошел к нему, чтобы поздравить. «Извини, что отписался от тебя в Instagram, — сказал он. (Барнетт публиковал слишком много.) — Прямо сейчас подпишусь снова».