The Village публикует отрывок из книги «Правило четырех секунд» о том, как научиться работать быстро и эффективно.

Когда мы перегружены и выбиты из колеи раздувающимся списком дел, на автомате начинаем трудиться еще дольше и втискивать в уже существующие рабочие часы еще больше дел. Мы практикуем мультизадачность, мчимся с одной встречи на другую, тайком проверяем электронную почту под столом в комнате для совещаний, начинаем трудиться рано утром, а заканчиваем только к ночи. Наша цель — уменьшить стресс и загруженность. Но действия при этом имеют прямо противоположный эффект: мы испытываем еще больший стресс и загружены по уши.

Или мы говорим то, что, по нашему мнению, произведет впечатление на других, но в действительности лишь вызывает отторжение. Стараемся приободрить друга, но почему-то еще больше его расстраиваем. Произносим вдохновляющую речь перед своей командой, но каким-то образом лишь гасим
энтузиазм. Всякий раз при этом мы потрясены. «Что произошло?» — недоумеваем мы. В результате долгими днями пытаемся починить то, что сломали своей автоматической реакцией. Мы тратим бесчисленные часы и массу энергии, размышляя над словами, которые произнесли; обсуждая с другими свое
поведение; составляя план дальнейших действий, — а иногда добираемся до туалета окольными путями, лишь бы не столкнуться с тем, кого нехотя обидели в приемной.

Нажать на паузу

Живя и работая динамично, зациклившись на продуктивности, мы теряем свой сад — буквально и фигурально. И нам необходимо вернуть его себе. Недавно я обедал с Раджипом, техническим директором крупного инвестиционного банка. Когда после проведённого вместе часа мы вернулись в его офис, он получил
138 электронных писем. Мы разговаривали, а звук новых сообщений раздавался снова и снова. «Как я могу все успевать?» — спросил он меня. Он не мог.
В ведомстве Раджипа почти 10 тысяч сотрудников. «У меня нет времени, чтобы подумать», — пожаловался он.

У меня нет времени, чтобы подумать. Пожалуй, шесть самых страшных слов, произнесенных руководителем. Нас они больше не пугают, потому что знакомы многим. Нам не нужно 10 тысяч подчиненных, чтобы чувствовать недостаток времени для размышлений. Так чувствует себя практически каждый из нас.
И дело не в том, что мы непродуктивны. Мы невероятно продуктивны. Мы осуществляем поставки. Принимаем решения. Формируем и распределяем бюджеты. Управляем своими командами. Составляем заявки. В некотором смысле именно в продуктивности и содержится проблема. В условиях маниакальной продуктивности мы упускаем самое важное: умение
извлекать уроки. В заполненных делами буднях мы редко глубоко анализируем свой опыт, внимательно прислушиваемся к чужому мнению, оцениваем, как результаты наших решений повлияют на будущее. На все это нужно время. Нам требуется замедлить бег. Но кто из нас может себе это позволить? Поэтому мы мало размышляем и ограничиваем свой личностный рост.

Мое решение проблемы Раджипа? Вспомнить, где ему лучше всего думается, и сделать привычкой бывать в этом месте каждый день. Сам я начал ежедневно практиковать разные вариации «прогулок по саду». Одна из них — физические упражнения на свежем воздухе. Если я уезжаю на велосипеде, отправляюсь на пробежку или выхожу на прогулку, то почти неизбежно что-то придумываю и по возвращении смотрю на вещи иначе. Это мой самый любимый и самый надежный сад, в котором растут творческие идеи. Другой способ — писательство. Когда я пишу, идеи развиваются, и эти сеансы ненавязчиво расширяют мое мировоззрение. Нет никакой необходимости показывать кому-то, что вы пишете, — здесь прекрасно срабатывает принцип личного дневника. И вам не нужно посвящать этому занятию больше нескольких минут.

Медитировать

Медитация дает множество преимуществ: она обновляет, помогает осмыслить то, что с нами происходит, делает нас мудрее и спокойнее, помогает не сойти с ума в мире, который пичкает нас информацией и связями, и не только. Если вам
недостает экономического обоснования, чтобы посвящать время медитации, как насчет этого: медитация делает вас продуктивнее. Каким образом? Усиливая вашу способность противостоять отвлекающим импульсам. Исследования показывают, что умение противостоять импульсам улучшает отношения, укрепляет благонадежность и повышает производительность.

Как нужно медитировать? Если вы только начинаете — чем проще, тем лучше. Сядьте — на стул или на пол на подушку — и выпрямите спину настолько, чтобы вам легко дышалось, поставьте таймер на то время, которое вы хотите посвятить медитации. Запустив таймер, закройте глаза, расслабьтесь и не двигайтесь — просто дышите — до тех пор, пока не прозвучит сигнал. Сосредоточьтесь на вдохе и выдохе. Каждый раз, когда появится мысль или какой-то импульс, уделите им немного внимания и снова сосредоточивайтесь на дыхании. Вот и все. Просто, но трудновыполнимо. Попробуйте — уже сегодня — в течение пяти минут. И повторите завтра.

Делать, а не планировать

Несколько дней назад я получил электронное письмо от своего друга Байрона: «Питер, последние пять лет я не слишком-то прилежно занимался спортом, а теперь хочу снова ходить в тренажерный зал. Я понял, что среди трех составляющих — ум, тело и дух — тело остается моим слабым звеном. Нужно это исправить. Но мне ОЧЕНЬ трудно замотивировать себя. Есть идеи?» Нет, проблема Байрона не в мотивации. А в том, чтобы начать действовать. Любая попытка самомотивации только усилит стресс и чувство вины, увеличивая пропасть между мотивацией и действием — между сильным желанием заняться спортом и первым шагом к исполнению этого желания.

Пожалуй, каждому знакома ситуация, когда ум саботирует намерения. Мы решаем пойти в тренажерный зал после работы, но, когда подходит время, думаем: «Уже поздно. Я устал. Пожалуй, пропущу сегодня». Мы решаем помедитировать, но смотрим на часы и приходим к выводу, что «на это нет времени». Секрет прост: если вы хотите что-то сделать, перестаньте думать. Прекратите внутренний диалог еще до того, как он начнется. Не дайте себе попасться на крючок. Перестаньте спорить с собой. Примите конкретное решение, касающееся важного дела, и не подвергайте его сомнениям.

Концентрироваться

Цель определяет отдачу, которую вы хотите получить. Зона концентрации определяет действия, которым стоит уделять время. Цель — это результат. Зона концентрации — это путь. Цель указывает в будущее, которого вы намерены достичь. Зона концентрации связывает вас с настоящим. В сфере продаж в качестве цели формулируется, например, желаемый доход или определенное число новых клиентов. В производстве — объем сокращения затрат. Тем временем зона концентрации в продажах может включать активное общение с потенциальными клиентами, а в производстве — области, которые стоит исследовать для сокращения затрат.
Конечно, два этих подхода не исключают друг друга. Можно иметь и цель, и зону концентрации. Более того, кто-то возьмется даже настаивать на том, что необходимо и то и другое, так как цель обозначает, куда идешь, а зона концентрации — как планируешь туда добраться.

Не сваливать вину на других

Мы начинаем винить других еще в детстве, как правило, чтобы избежать родительского гнева и наказания, но также для того, чтобы сохранить чувство собственного достоинства и обезопасить свое «я». Позже такое поведение становится привычкой и переходит во взрослую жизнь. Я — и вы, уверен, тоже — постоянно встречаю людей, которые показывают пальцем на других.
В компаниях это иногда происходит на уровне подразделений: если отдел продаж не справляется, он винит продукт, а создатели продукта винят неэффективную группу продаж или кивают на недостатки производства. Винить целое подразделение или продукт безопаснее, чем отдельного человека: не нужно переходить на личности, и такая позиция кажется менее оборонительной. Однако подобное поведение непродуктивно, так как причастность обвиняющего видна невооруженным глазом.

Если вы не виноваты в случившемся, значит, вам не нужно что-то менять. Однако если что-то происходит по вашей вине, а вы этого не признаете, то в будущем наверняка допустите ту же ошибку, которая произведет на свет новые обвинения. Это замкнутый круг, хождение по которому никогда никого не приводило ни к чему хорошему.

Говорить спасибо

Джон, CEO небольшой торговой компании, отправил Тиму, сотруднику, занимавшему должность на несколько ступеней ниже, электронное письмо, чтобы похвалить за его выступление на прошедшей деловой встрече. Тим на письмо не ответил. Примерно через неделю он оказался в кабинете Джона в качестве кандидатуры на вакансию — это была возможность роста до уровня руководителя. Джон спросил, получил ли Тим его письмо, и тот сказал, что получил. Почему он не ответил? Тим сказал, что не посчитал это необходимым. Но он ошибался. Джон заслуживал получить в ответ по меньшей мере «спасибо». Тиму не дали повышения. Отклонили ли его кандидатуру исключительно потому, что он не поблагодарил Джона за положительную обратную связь? Нет. Стало ли его пренебрежение благодарностью одной из причин, по которой Джон решил поискать лучшего кандидата? Несомненно.

Вы можете возразить, что все мы слишком заняты на работе и в жизни, чтобы тратить время на обмен любезностями. Если Джон так сентиментален, он вообще не может быть CEO. Он отстал от электронной эпохи, в которой письмо без ответа — норма. Если Тим хорошо делает свою работу, этого вполне достаточно. Людям платят за то, что они справляются со своими функциями, — они не обязаны раздавать «спасибо». Благодарить своего CEO за приятное письмо — не иначе как подхалимство. Я готов поспорить со всеми этими утверждениями. Чтобы ответить «спасибо», не требуется много времени, зато это выражение неравнодушия. Джон — блестящий CEO, которого любят подчиненные, аппарат управления и акционеры компании. Он обеспечивает своим сотрудникам условия для быстрого карьерного роста и выдающихся результатов в работе. Оставлять без ответа чье-то обращение — SMS, электронное письмо или телефонный звонок — не общепринятая норма, это брешь в диалоге, на которую многие часто жалуются. Тим, возможно, хорош в определенных сферах своей работы, но нельзя сказать, что он «хорошо делает свою работу», если не отдает должное окружающим его людям. И наконец, «спасибо» — не подхалимство, а проявление вежливости.