Сейчас все реже можно встретить человека, всю жизнь занимающегося одним делом. Все меняется и развивается: рынок, технологии и даже наши потребности. Одними из важнейших задач в любом бизнесе являются построение и разработка продукта на основе потребностей клиентов. Мы поговорили с продуктовым менеджером Aitu Даулетом Досамановым и узнали, как перейти из разработки в аналитику, какими качествами должен обладать product менеджер и какие советы будут полезны начинающим.

О любви к IT

Мой путь в IT начался с уроков BASIC в лицее. Помню, перед уроком информатики надо было обязательно помыть и высушить руки, а в классе надеть белый халат — такие были требования у преподавателя. Мы делали простейшие алгоритмы, решающие уравнения или рисовали на экране картинки через функции отрисовки кружков, прямоугольников и линий. Тогда я понял, что это мое.

В итоге после окончания учебы пять лет проработал разработчиком. Не все задачи, которые приходилось делать, меня вдохновляли. Так как мы работали по канбану, я часто ощущал, будто нахожусь на конвейере. Как-то наш sales-менеджер попросил провести короткое обучение по инструментам, которые я написал. Мне понравилось наблюдать, как люди пользуются тем, что я создал. Потом были выставки для геологов, где меня попросили поучаствовать для подстраховки. Там я весь день общался с экспертами в своей сфере и собирал от них обратную связь. Это мне тоже понравилось.

Примерно в то же время я нашел какую-то статью о карьерных путях IT-специалистов. Там было дерево-граф с кратким описанием разных профессий и направлений. Больше всего мне понравилась должность проектного менеджера. Чаще всего специалисты приходили к ней после бизнес-анализа, реже – из разработки. Как раз мой случай.

Первые шаги в проектном управлении

В тот год в моей жизни было два больших события: свадьба и переезд родителей из России в Казахстан. Отец — инженер ТЭЦ, мама — предприниматель. Будущая супруга тоже хотела начать свое дело. Между Алматой, где я тогда жил, и Астаной, мы выбрали столицу. Потому что конкуренция в бизнесе там была ниже, было больше свободных ниш и к тому же там строилась ТЭЦ-3, куда в итоге и устроился отец.

Раз я переезжал в столицу, подумал, что надо пройти собеседование не на разработчика, а на бизнес-аналитика. У меня не было опыта работы в этой сфере, но сотрудникам компании, в которой была открыта вакансия, понравилось, что у меня был бэкграунд разработчика и знания в области геологии. Плюс они оценили, что на собеседовании я изъявил желание стать проектным руководителем. В итоге меня взяли на работу. Платили там меньше, но было очень интересно.

Через полгода мне дали шанс попробовать себя проектным руководителем в маленьком проекте по внедрению системы в КазахТуркмунае. Там приходилось заниматься очень пыльной работой по оцифровке геоданных столетнего архива. Поэтому работа была пыльной в прямом смысле. В рамках проекта нужно было нанять местных ребят, организовать процессы, перевезти технику и сдать проект до конца года. Так как в декабре у нас с супругой должна была родиться дочь, я не хотел находиться в этот момент в Актобе. Поэтому я изменил нормативы и количество операторов проекта: в результате удалось закончить работу уже в начале ноября, а к концу месяца сдать всю систему. Вот так я и стал проектным руководителем.

Чтобы запустить масштабный продукт, важно уметь приоритизировать

Сложное решение, бизнес и возвращение в IT

Родился второй ребенок, поэтому жена на какое-то время была вынуждена оставить управление бизнесом (оптово-розничными магазинами). Мне пришлось уйти с работы и на какое-то время заняться торговлей. Так как детей стало больше, появилась необходимость купить новую квартиру. Оформили ипотеку. В год, когда в стране сменился президент, в экономике было много неопределенностей, поэтому работать в импортозависимом бизнесе было рискованно. Так как жена к тому моменту смогла вернуться к работе, я решил минимизировать риски и выйти в наем.

Мне нужен был работодатель, который либо делал коммерческий продукт, либо сам являлся потребителем своих систем: при таких условиях можно заняться продуктовой разработкой. На тот момент в Астане было только две подобные компании. Я выбрал BTS Digital.

Так как у меня был и проектный, и предпринимательский опыт, мне предложили заняться marketplace-направлением. В итоге мы с коллегой запустили сервис доставки овощей и мяса с базаров OnayBazar, который в течение девяти месяцев совершил больше 17 тысяч доставок для 5 тысяч семей. Этот проект сделал из меня продуктового менеджера. После OnayBazar меня позвали в команду Aitu, и я согласился. Сначала занимался конкурсными приложениями, направленными на виральность и привлечение пользователей. Получилось неплохо, поэтому в новом году мне доверили контентную часть Aitu — каналы и рекомендательную ленту.

О культуре в BTS Digital и о том, как она отражается на управлении проектами

У части команд классическая проектная культура. Там происходит работа со стейкхолдерами, работы выполняются к дедлайнам. Поощряется исполнительность, последовательность и плановость.

Моя команда — продуктовая. Мы постоянно анализируем метрики, тестируем гипотезы и ищем инсайты. У нас поощряется наблюдательность, креативность и смелость. Во многих вопросах приветствуется data driven подход: когда цели, решения, обоснования и выводы должны быть подкреплены доказательствами на основе данных. Он более трудоемкий и дорогой, но зато точный.

Как запустить продукт

Чтобы запустить масштабный продукт, как мне кажется, важно уметь приоритизировать. Задачи и идеи сыпятся отовсюду, поэтому ты должен знать, какая метрика главная, и уметь относительно нее приоритизировать поступающие задачи. Еще важна внутренняя организация процессов и узловые роли. Когда команда большая, усложняются коммуникации: здесь важно нанять компетентных людей и уметь делегировать. Внутренние процессы должны быть выстроены так, чтобы минимизировать ошибки и ускорять поставку кода.

В целом, если говорить о запуске продукта с нуля, то нужно рассмотреть его на конкретном примере: так будет проще понять каждый этап. Допустим, у вас есть идея сервиса доставки цветов на велосипедах. Сперва нужно критически посмотреть на саму идею и рынок.

Для этого нужно ответить на сотни вопросов.

Этот рынок новый или старый? Велосипеду сто лет, цветочному рынку еще больше. Миллионы людей уже думали об этом до тебя и пробовали запустить нечто подобное. Что сегодня изменилось на рынке? Почему именно твой стартап взлетит? Почему именно велосипеды? Разве законом запрещены авто на ДВС? Выросло поколение зумеров с новыми привычками? Появилось новое поколение велосипедов с автопилотом?

Если ответ нашелся — приступаем к исследованиям.

Например, если создание MVP (Минимально жизнеспособный продукт — Прим. ред) не ресурсоемкое, то делаем тестовую рекламу, получаем заказ, садимся на велик и доставляем цветы. После получаем первых кандидатов для интервью: клиентов, купивших цветы, и клиентов, перешедших по рекламе, но не купивших цветы. Затем проводим интервью. Сначала задаем квалифицирующие вопросы о демографии, поведении и так далее. Затем — решенческие. Например, при каких условиях и почему решились купить? Потом очередь за проблемными вопросами: какую проблему хотели решить, насколько проблема — это проблема, насколько она важна и частотна?

Из решенческих задач понимаем условия возникновения проблемы и эффективные каналы продаж. Из проблемного блока ищем повторяющиеся и важные проблемы. Если нашли — смотрим ответы на квалифицирующие вопросы и ищем в них закономерность. Например, что общего у людей с одинаковой проблемой? Демография? Поведение? Привычки? Что-то еще?

Если нашли общие черты (например, наши пользователи — это одинокие студентки, слушающие рок), значит, мы получили сегмент. Затем смотрим сколько сегмента на рынке (в городе, области и стране). Если сегмент достаточно большой, считаем расходы на одну доставку, вычисляем необходимый доход с доставки и настраиваем таргет. Profit.

Если сегмент небольшой или рынок не растет (в моде рэп, а не рок), проводим интервью среди тех клиентов, кто не купил продукт или «отвалился» в процессе. Изучаем, что этим клиентам не хватило, дорабатываем продукт, расширяем сегмент, пересчитываем рынок и подбиваем экономику. Profit. Я сейчас говорю, конечно же, упрощенно и в общих чертах.

Главное качество — наблюдательность, главный навык — умение продавать

О тестировании гипотез и касдеве

Гипотезу можно протестировать качественно и количественно. Касдев (подход к созданию новых продуктов или услуг, в котором важнейшим аспектом являются клиенты и решение их проблем — Прим. ред) — это качественное исследование. С него обычно все и начинается. Сначала ты проводишь интервью, корректируешь вопросы до тех пор, пока не начинают повторяться инсайты. Когда аудитория приложения начинает расти, добавляются количественные тесты.

Количественные тесты (AB- и AAB-тесты) представляют собой сплит-тест, когда одинаковый сегмент при одинаковых условиях делят на группы, показывают разные версии продукта и замеряют разницу показателей. Обязательно требуют статистически значимого количества испытуемых. Для разных гипотез применяются разные тесты.

Как новичкам прийти к позиции продуктового менеджера

Если говорить про проектное управление, то, думаю, путь проектного менеджера начинается с коммуникаций, понимания и разъяснения того, что хочет стейкхолдер, член команды или спонсор проекта. Если говорить про нужные для этого навыки, то я бы начал с бизнес-анализа.

У продуктового менеджера все иначе. Главное качество — наблюдательность (за людьми, рынком и изменениями). Главный навык — умение продавать (идею, товар или услугу).

Если бы у меня была возможность вернуться на несколько лет назад и дать самому себе профессиональный совет, я бы посоветовал не придавать ошибкам большой значимости, соблюдать баланс между работой и личной жизнью и вкладываться в биткоины.

Материал подготовлен при поддержке