Асхат Омаров — предприниматель, программист по образованию, выпускник университета имени Сулеймана Демиреля в Алматы. В бизнес он пришел не сразу. На третьем курсе учебы начал работать по специальности в Asia Intercommunications, продававшей IT-решения, но через год решил, что работа системного инженера ему не подходит и перешел в отдел продаж той же компании.

Через год после окончания университета вместе с другом открыл бизнес по продаже и установке GPS-трекеров на автомобили. Тогда это была новая, низкоконкурентная ниша в Казахстане. Но дела не особо шли в гору — полгода ребята работали в компьютерном клубе вместо офиса и жили бедной студенческой жизнью.

Первым серьезным клиентом был департамент инкассации одного из крупных банков, который и принес реальный доход. Успех, наконец, пришел, а вместе с ним и другие клиенты , так в течение года дело вышло в плюс. Однако рынок был все же маленький, чтобы ставить амбициозные цели по этому виду бизнеса, поэтому Асхат продал свою долю партнеру и вышел из бизнеса.

В 2010 году учредитель Asia Intercommunications, в которой он начинал работать в студенческие годы, уехал в США на ПМЖ, и продал ему свой бизнес. Новое дело было более масштабным — продавали в основном серверное, телекоммуникационное оборудование и контакт-центры для банков, коммерческих организаций и операторов связи. За три года объем продаж дошел до 10 миллионов долларов в год и компания стала одним из лидеров в этой отрасли.

Примерно в это время в Казахстане начала активно развиваться электронная коммерция, стартапы и мобильные приложения.

Фотографии

Анвар Ракишев

Santufei. Начало

В 2013 году мне стала интересна электронная коммерция, которая на тот момент стремительно развивалась в Казахстане. Мы с командой решили попробовать запустить стартап. Начали анализировать ниши и поняли, что лучше делать бизнес, который решает твои собственные проблемы.

Я много летаю. Тогда на рынке был один билетный агрегатор — flight.kz, но он был немного странный, не очень удобный и дорогой. Соответственно, продажи у него были небольшие, позже он закрылся. Мне нравилась идея этого бизнеса. Осенью 2013 года я нашел двух разработчиков, и мы вместе начали изучать эту тему.

Первый провал

В феврале 2014 года запустили первую версию Santufei. Тут же развернули небольшую рекламную кампанию, даже заказали сайту Forbes PR-статью об открытии. На второй день сайт «лег». Дня два он «лежал», мы не могли его реанимировать. А реклама в Forbes стояла!

Через два дня мы его еле «подняли». Потом, конечно, появлялись другие проблемы, зачастую банальные — какие-то кнопки не работали, клиенты не могли забронировать билеты и прочее. Проект оказался далек не то что от идеала, а вообще от работоспособности. Наши амбиции моментально притихли. Мы-то думали, что откроем сайт и на нас как из пожарной трубы польется поток клиентов и денег.

Наши амбиции моментально притихли. Мы-то думали, что откроем сайт и на нас как из пожарной трубы польется поток клиентов и денег

Проблема с кадрами

Основная причина провала была в нашей неопытности и отсутствием хороших специалистов. Сфера электронной коммерции в 2014 году была не так знакома рынку. Сделать онлайн-сервис с нуля, который сможет обслуживать большое количество клиентов, — на такую задачу днем с огнем не найти было людей. Приходили люди, вроде разработчики с опытом, но делали кучу ошибок.

К примеру, веб-дизайнер. Тогда на рынке только у 3–4 сайтов был неплохой интерфейс — Homebank, Chocolife, «Крыша», у которых специалисты были в штате. Качественной студийной разработки на аутсорсе не было. Помню, нашли одну фирму, которая зарядила нам круглую сумму; в портфолио у них значились простые промосайты для крупных компаний вроде Pepsi. Мы не стали с ними работать и вышли на ребят, которые частично участвовали в разработке Homebank.

Дизайнеры любят заявлять, мол, «Вот, я делал Homebank», даже если нарисовали одну иконку или начертили какие-то тени. Так подают, будто весь проект вели. И это сложно проверить

Начали работать, только через полгода они сдали два макета. Конечно, с нашей стороны тоже были косяки — у нас не было четкой концепции, но с теми дизайнерами мы все же не сработались.

В результате над Santufei трудились четыре разных дизайнера, поэтому сайт получился совершенно разношерстным — на первых страницах один стиль, на следующих другой. Разные цвета, шрифты и никакой логики. Но сайт работал, и на нем можно было купить билет. Дизайн первой версии сайта обошелся нам в 6–7 тысяч долларов.

Вторая версия

В августе 2015 года мы запустили вторую версию сайта. К нам пришел нормальный дизайнер, который сразу сказал, что переделывать бесполезно и все надо делать заново. Он подготовил новый дизайн за четыре месяца; теперь сайт мог соответствовать ожиданиям рынка. На разработку мобильного приложения, перезапуск сайта, первичный маркетинг и доведения проекта до того вида, каким его видят сегодня, мы потратили полтора года и 300 тысяч долларов.

Продвижение и продажи

В январе 2016 года мы поняли, что трафик и реальные сделки нам приносят только четыре канала – Google, Яндекс, Facebook и Instagram

Шишек набили, сделали крутой и красивый сайт, набрали компетентную команду, но продаж все нет.

Многие думают, что в электронной коммерции достаточно открыть неплохой сайт и бизнес взлетит, но приток денег зависит от продаж и маркетинга. Этого мы тоже не понимали в полной мере.

Чтобы привлечь клиентов, мы начали тестировать и запускать небольшие рекламные кампании. В январе 2016 года мы поняли, что трафик и реальные сделки нам приносят четыре канала — Google, Яндекс, Facebook и Instagram. Сейчас мы наняли штатного маркетолога, постоянно экспериментируем и собираем экспертизу.

Продажи в августе, сентябре, октябре 2015 года были почти нулевыми, оборот — менее 10 тысяч долларов. В это время наши конкуренты-акулы продавали на два миллиона долларов в месяц! Узнав это, мы сильно испугались, но в январе 2016 года поняли, как нужно стартовать.

Плавание с акулами

В начале 2016 года мы решили запустить сервис для корпоративных клиентов, что и оказалось нашим конкурентным преимуществом. Изначально мы об этом даже не думали, но нам пришлось, так как продажи были катастрофические, а конкуренты бешено пожирали рынок.

При отсутствии продаж каждый клиент для нас был золотым — при звонке мы чуть ли не взлетали от радости. Иногда звонили клиенты и просили выставить счет на оплату. Тогда мы были готовы на все, и, не задумываясь, говорили: «Да, конечно, прямо сейчас сделаем!». Таких обращений становилось все больше, вырисовывался сегмент из корпоративных клиентов, у которых своя механика покупки.

Мы начали брейнштормить и придумали схему, при которой можно обслуживать корпоративных клиентов без лишней нагрузки на свой бюджет и разработку. Поначалу мы подключили компании нескольких друзей. Они тестировали и давали обратную связь, по которой мы меняли и дорабатывали услуги.

Когда вышла вторая версия сайта, решение для корпоративных клиентов было уже готово, и мы активно начали работать над привлечением. Первым крупным клиентом стала компания «Астана Моторс». Мы встретились с ее представителями, провели презентацию, они заинтересовались. Наше преимущество было в прозрачности и простоте — не нужно звонить в специальное агентство или сотруднику на работе, чтобы приобрести билет.

Заходишь на сервис, выбираешь рейс, бронируешь и покупаешь. Это очень удобно и без бюрократии. Вся учетная документация для бухгалтерии приходит автоматом в конце месяца. С каждой покупкой формируются электронные инвойсы. Если документ нужен срочно, мы можем отправить его тут же. Оплата — безналичными. Обычно наши клиенты переводят деньги заранее, например, два миллиона тенге, и у компании образуется свободный лимит на эту сумму. Некоторым мы даем отсрочку.

Скоро мы планируем перейти на электронные счет-фактуры, после чего не будем отправлять никаких бумаг. Наша задача — сделать так, чтобы клиенты к нам вообще не звонили. Сейчас на Santufei можно разом купить несколько десятков билетов без единого звонка; обычному агентству пришлось бы посадить на бесперебойную работу как минимум трех менеджеров.

Однажды один из наших корпоративных клиентов решил отказаться от этого сервиса и начал покупать билеты через банковские карты. За неделю сотрудники понакупали билетов, потом стало непонятно, как вести счет, кто сколько потратил — бардак. И они вернулись к нам, ведь такие проблемы мы и решаем.

Еще одно преимущество — одинаковые для всех условия. Мы не видим, кто смотрит цены — корпоративный клиент или просто физлицо. Следовательно, мы не манипулируем ценами.

Наряду с «Астана Моторс» мы работаем c BI Group, «Альфа-банком», Alser, компаниями из страхового сектора. Корпоративные клиенты обеспечивают нам 25–30% продаж.

С января 2016 года по текущий день мы растем очень быстро. В 2016 году годовой оборот составил около 2 миллионов долларов, на сентябрь 2017 года — около 1 миллиона долларов. Сейчас мы продаем 6–7 тысяч билетов в месяц

Поиск инвестиций

Все вложения в Santufei до начала 2017 года я брал из своих личных сбережений. Затем этих денег стало не хватать на дальнейшее развитие команды и продукта, и я начал искать инвесторов. Мне нужно было 300 тысяч долларов.

Масса людей уверяла меня, что хотят инвестировать. Я ездил на встречи, но с первой секунды понимал, что зря приехал. В Казахстане много ребят, у которых есть 20–30 тысяч долларов, и которые думают, что легко могут делать деньги на e-commerce — забрать 50 % компании и стать миллионерами через год. Но так, конечно, не бывает — зачастую денег не хватает даже самому что-то запустить. Про таких я думаю: «Может, я сам в вас инвестирую?».

Поговорив почти со всеми представителями рынка, мой оптимизм на тему инвестиций в Казахстане почти исчез. Тогда я встретился с несколькими друзьями и предложил им вложиться. У них не было такой суммы по отдельности, но они объединились и выкупили 25 % доли за 300 тысяч долларов, остальные 75 % остались моими. Сделка состоялась в конце апреля 2017 года.

Поговорив почти со всем рынком, мой оптимизм на тему инвестиций в Казахстане почти исчез, поднять сумму от 300 тысяч долларов оказалось невозможно

Сложно предсказать, когда мы начнем раздавать дивиденды, пока надо только вкладывать и наращивать продажи. Стартапы в электронной коммерции живут в условиях огромной конкуренции. Если смотреть на мировые проекты, это все долгосрочные продукты — компании становятся прибыльными в среднем через семь лет, а через пять лет они чаще закрываются.

Внутренние процессы

Вышеописанные шаги позволили нам расти дальше — в первую очередь улучшать внутренние бизнес-процессы. С ростом объема продаж они должны быть идеальными — отличный call-центр, максимально автоматизированная бухгалтерия, качественная служба поддержки.

Скорость разработки уже не удовлетворяет наши потребности, и мы наняли больше разработчиков. Мобильное приложение раньше было на аутсорсе, потом начали делать сами, потому что так быстрее, хоть и дороже. Мы перерисовали весь сайт, и скоро выйдет третья версия — обновленная, свежая, крутая.

Также скоро мы начнем продавать и железнодорожные билеты и готовим для этого сервис — это еще дополнительная работа для разработчиков. Сейчас в нашей команде 25 человек, из них девять — разработчики.

В службе поддержки до этого у нас был только один, не особо подготовленный сотрудник. После увеличения продаж мы начали искать правильных специалистов — устойчивых, позитивных, открытых. Сейчас служба поддержки у нас круглосуточная; в общем работают семь специалистов. Мы проводим для них тренинги, даем обязательные к прочтению книги, а также внедряем систему автоматизации обращений. Иногда менеджеру могут поступить 50 заявок в день, и чтобы не случился завал, процесс должен быть максимально автоматизирован.

Результаты и планы

В начале работы ожидания были очень завышенные — мы думали, что откроем сайт, и он взлетит. Но провалы продолжались один за другим и очень долго. Я несколько раз думал все закрыть, но не сделал этого, потому что было интересно — работаешь без остановки, получаешь новый опыт, тебя засасывает.

Психологически очень сложно продолжать бизнес, когда он приносит одни расходы. Однажды один клиент из другого бизнеса кинул меня на 250 тысяч долларов, и в Santufei образовался огромный кассовый разрыв — не осталось денег даже на зарплаты сотрудников. Пришлось занимать у друзей, продавать личное имущество, лишь бы сотрудники не оставались без зарплаты. Кредит я никогда не брал. На данный момент Santufei — мой единственный бизнес.

В последний отчетный период продажи Santufei росли в среднем по 10 % в месяц. Бывало, когда рост составлял 20 %, иногда и 7 %. Летом обороты взлетают на 20 %. Плохое время для продаж— сентябрь и январь, но у нас есть корпоративные клиенты, которые летают круглый год, поэтому наш бизнес меньше подвержен сезональности.

Самая внушительная часть расходов (50 %) — зарплаты. Еще 30 % уходит на маркетинг и рекламу.

Наша основная цель сейчас — наращивать объемы и добавлять услуги. Мы хотим запустить сервис по бронированию отелей, так пользователь сможет купить весь пакет в одном месте.

До конца 2017 года планируем достичь двукратного роста продаж. Сейчас месячный оборот Santufei составляет более 300 миллионов тенге. По последним расчетам, компания оценивается в 1,5 миллиона долларов.

Провалы продолжались один за другим и очень долго. Психологически очень сложно продолжать бизнес, когда он приносит одни расходы. Я несколько раз думал все закрыть, но не сделал этого, потому что было интересно